經營機構一味不擇手段追求獲利，可能會帶來無法想像的後果。隨著人口高齡化，長照需求日益提高，長照服務的品質也越來越高。品質和利潤並非互斥，甚至相輔相成，作者認為，必須有清晰的價值排序與管理原則。

經營機構品質與獲利應為相輔相成，關鍵在於組織是否能做到明確價值管理。Shutterstock

法國近期出版了《掘墓人》一書，該書揭露法國最大上市長照集團歐葆庭集團（Orpéa）為追求利潤、犧牲品質的醜聞；Orpéa業務遍及全球二十多個國家，擁有超過一千家長照機構與診所，該集團在追求高獲利的過程中，出現了包括人力短缺（假造名冊的幽靈照顧員）、照護品質低落、空間擁擠、詐領並挪用政府資金等問題，而且令人震驚的是，這些問題牽涉到管理層的指示與內部規章及作業指標，在法國引發了廣泛的社會關注和政府調查。

維克多・卡斯塔內（Victor Castanet）這本書的出版，不僅引發了法國社會對長照產業化問題的廣泛討論，也引發全球對長照產業化可能犧牲品質的反思：「追求獲利，可能帶來的危機！」

台灣長照市場的成長與開放–法規機制的保障與挑戰

面對快速高齡化，台灣政府於2017年推動長照2.0，並在同年6月3日實施《長照服務法》，開放市場供給不再限於NPO，個人、公司、營利性社團法人皆可投入長照市場，雖然市場開放，但政府設計了多重查核機制，包括各種查核、督考、輔導、及四年一次的評鑑，因此，雖仍可能出現個案性問題，但從整體制度與結構來看，近十年來台灣的照顧品質已大幅提升。

當市場中的長照機構快速出現，亂象難免，一個常見質疑是：市場化、商業化是否會損害照顧品質？事實上，品質與獲利並非天生對立，甚至是相輔相成。

所有組織皆需盈餘以支撐營運，不同之處在於，非營利組織以盈餘為永續與品質維持的工具，不追求最大利潤；而營利組織因股東壓力，容易傾向利潤最大化，當品質與獲利拉鋸時，天秤會傾向哪邊？這必須有清晰的價值排序與管理原則。有明確價值指引，組織便能在平衡中做出穩健決策。

價值型管理，可能是解方

已故管理學大師彼得・杜拉克提出的「價值型管理」提供了解方，他認為每個組織都必須確立一個「唯一最重要的價值」，例如我們常同時追求創新、成長、品質、獲利與員工福祉等目標，但當衝突出現時，若無清楚排序，組織就難以運作一致，只有「唯一價值」確定後，策略、制度、人力配置與組織文化，都能圍繞此價值整合與發展，讓管理更具穩定性與可預測性。

我們都熟知的黑貓宅急便，母公司即為日本YAMATO大和貨運，是日本最大的物流宅配集團，但是在1980年代時，它只是服務範圍限於關西的小公司，且因頻繁事故與財務困難，幾近破產，後來歷經改革才成就現在局面，他們改革的第一步即是確定唯一價值：「安全至上，其他其次」。

公司原本的宗旨是「效率第一，安全優先」，但這兩個並存根本令人難以適從，只淪於口號，當取消對速度與效率的要求，從新建立了以「安全至上」的營運價值，要求全體員工以安全為首要。結果不僅事故率降低，處理失誤的成本下降，配送準點率反而上升，服務態度也因壓力減輕而改善。

這個案例說明：當組織擁有明確核心價值，並將所有管理環節圍繞它運作，品質、效率與獲利三者是可以共存的。

建立公司的唯一價值，以此發展7S的永續文化

要落實價值導向的管理，第一步是建立全體員工共同認同的共享價值（Shared Values）。這不只是理念，更是企業內部制度、決策與文化的依據，而這正是「麥肯錫7S模型」的核心概念：

7個S包括：策略（Strategy）、組織結構（Structure）、領導風格（Style）、系統（Systems）、人員（Staff）、技能（Skills）與共享價值。共享價值位於中央，是整體運作的核心與靈魂。

麥肯錫7S圖示結構

這七個面向彼此連動，只要中心價值明確，其餘管理面皆可有效調整、統合，進而達成穩定與成長。

台灣長照市場日益競爭，過去「經營容易」的光景已消失，市場看似大，但受到法規高度規範，且面臨了需求愈高，供給能力與付費能力卻愈弱的脆弱性結構困難，在這樣的環境中，以利潤為優先目標的組織，將很難適應未來的挑戰，確立「唯一、最高的共享價值」，以此引導策略與制度，組織才能在長期發展中兼顧品質與獲利，實現永續經營。